AI übernimmt Tätigkeiten, keine Rollen: warum AI eine Organisationsfrage ist
Veröffentlicht am 19.6.2026 · Christina D'Ilio
Auf dem Business Forum 2026 habe ich eine These vertreten, die über Tools und Effizienz hinausgeht: AI ist auch eine Organisationsfrage. Sie verändert nicht nur, wie schnell wir arbeiten, sondern wie Arbeit überhaupt organisiert ist. Dieser Beitrag fasst zusammen, warum klassische Abteilungen an ihre Grenzen kommen — und wie ein mehrdimensionales Modell darauf antwortet.
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Inhalt
- Ein Blick zurück: das digitale Rollenmodell 2019
- AI übernimmt Tätigkeiten, keine Rollen
- Drei Phänomene
- Nicht nur ein Implementation Gap, auch ein Organisations-Gap
- Von Pyramide und Matrix zur Mehrdimensionalität
- Zwei Beispiele: Maschinenbau und Pharma
- Drei Fragen für morgen früh
- Häufige Fragen
- Quellen
Ein Blick zurück: das digitale Rollenmodell 2019
2019 haben wir für einen regionalen Tageszeitungsverlag ein „digitales Rollenmodell” entwickelt. Wochenlange Vorbereitung, Dutzende Gespräche, am Ende ein neues Organigramm: Produktmanager für die Website, Topic Manager, Channel Manager — Rollen, die es vorher so nicht gab, samt Prozessen und Qualifizierungsmaßnahmen.
Schaue ich heute auf dieses Modell, kann AI einen großen Teil der damals definierten Tätigkeiten bereits übernehmen — und, entscheidend: Menschen aus ganz anderen Bereichen können diese Tätigkeiten ausführen. Jemand aus der Digital Unit übernimmt heute Aufgaben in Redaktion oder Vermarktung. Was an persönlichen Kontakt gebunden ist — Gebietsverkauf, Beratung, Reportage —, bleibt; vieles andere ist zwischen den Einheiten austauschbar geworden.
AI übernimmt Tätigkeiten, keine Rollen
Das ist mein erster Anker: AI übernimmt keine Rollen, sondern Tätigkeiten — recherchieren, texten, gestalten, auswerten. Und diese Tätigkeiten verlaufen quer zum Organigramm. Die AI schert sich nicht um Abteilungsgrenzen, und die Mitarbeitenden, die sie nutzen, tun es auch nicht: Wer eine Aufgabe schneller selbst erledigen kann, geht nicht erst den Umweg über fünf Abteilungen.
Verantwortung für Entscheidungen bleibt beim Menschen. Aber die ausführenden Tätigkeiten lösen sich von den Kästchen im Organigramm — und genau das setzt klassische Strukturen unter Druck.
Drei Phänomene
Drei Effekte sehen wir in fast jedem Unternehmen — und bei uns selbst:
- Skill-Inflation. Ein Junior mit guten AI-Skills erreicht schnell Senior-Ergebnisse. Damit funktionieren klassische Karriere- und Gehaltspfade nicht mehr sauber — Beförderung nach Jahren war ohnehin fragwürdig, AI macht es sichtbar.
- Professionen verschwimmen. Designer entwickeln, Marketer produzieren Videos. Gute Leute haben Disziplingrenzen immer schon überschritten — jetzt wird es zum Normalfall, ohne die früheren Reibungsverluste.
- Sinnverlust ganzer Abteilungen. Wenn Fähigkeiten nicht mehr exklusiv sind, stellt sich die Frage: Wozu noch diese Organisationseinheit? Der fachliche Zusammenschluss bleibt sinnvoll — aber als oberstes Ordnungsprinzip trägt er nicht mehr.
Nicht nur ein Implementation Gap, auch ein Organisations-Gap
Trotz breiter Nutzung berichten 90 % der Unternehmen keinen messbaren Produktivitätseffekt durch AI (Quelle: NBER, Februar 2026). Ein Grund ist der Implementation Gap — die fehlende Betriebs-Infrastruktur. Meine Ergänzung: Es ist auch ein Organisations-Gap. AI wird quer zu den Organigrammen wirken, ob wir wollen oder nicht. Die Frage ist nur, ob wir es gestalten oder unter der Haube laufen lassen.
AI zwingt uns nicht, Organisation neu zu denken. Sie macht nur sichtbar, was wir früher schon hätten tun sollen.
Selbst wenn die Tool-Frage über AI Operations gelöst ist, bleibt die Orga-Frage. Wer sie steuert, behält Kontrolle und gibt der AI zugleich Raum zu wirken.
Von Pyramide und Matrix zur Mehrdimensionalität
Die klassische Pyramide hat Stärken — klare Verantwortung, schnelle Entscheidungen oben, eindeutige Eskalation. Aber sie ist träge: In einem dynamischen Umfeld kommt gute Kommunikation von unten nach oben zu langsam an. Genau das brauchen wir mit AI aber, denn an der Basis entstehen laufend sinnvolle Dinge.
Die Matrix ist besser geeignet — mehr Perspektiven, mehr Innovationskraft —, hat aber ihre bekannten Schwächen: doppelte Berichtswege, unklare Verantwortung, zu viele Meetings.
Unsere Organisationsmodelle sind für stabile Umgebungen gebaut. AI zeigt, wie dynamisch Arbeit längst geworden ist. Unsere Antwort sind vier Dimensionen:
- Team — Wertschöpfung. Das führende Element: Menschen werden dort organisiert, wo sie Wert schaffen, nicht nach Profession.
- Discipline — Fachlichkeit. Die bisherige Disziplin bleibt — um Skills weiterzuentwickeln und AI-Ergebnisse fachlich einschätzen zu können.
- Pillar — Zukunftsfähigkeit von innen. Tragende Säulen wie Brand Marketing oder Administration, rekrutiert aus allen Teams.
- Squad — Veränderung auf Zeit. Temporäre, interdisziplinäre Projekteinheiten.
Der größte Shift: Das primäre Ordnungsprinzip ist die Wertschöpfung (Team), nicht mehr die Fachlichkeit (Discipline). Bei netzstrategen sind die drei Teams Consulting, Client Operations sowie Platform & Technology; die Disziplinen Strategy, Search, Content, Development und Design/UX entsenden Menschen in jedes Team. Dass solche Lösungen mit dem Team statt für das Team entstehen, ist kein Zufall — siehe Built with the Team.
Zwei Beispiele: Maschinenbau und Pharma
Wie das außerhalb einer Beratung aussieht, zeigen zwei Beispiele. Sven, Online-Marketing-Manager bei einem Maschinenbauer mit 250 Mitarbeitenden: Team „Anlagen & Produkt” (er sitzt mit Produktentwicklung zusammen — gut für Go-to-Market), Disziplin „Content & Kampagnen”, Pillar „Arbeitgebermarke”, Squad „Website-Relaunch”. Im Organigramm ein Kästchen, im Alltag vier Achsen.
Sara, Brand Managerin in einem Pharmaunternehmen mit 1.400 Mitarbeitenden: Team „Produkt & Marke”, Disziplin „Brand Marketing”, Pillar „Compliance & Freigabe” (Medical-Legal-Regulatory), Squad „Produktlaunch”. Im größeren Konzern braucht es mehr Schleifen — das Kernprinzip bleibt: an der Wertschöpfung organisieren, nicht an der Profession.
Drei Fragen für morgen früh
Der erste Schritt ist keine Reorganisation, sondern Sichtbarkeit. Drei Fragen helfen beim Start:
- Welche Rollen existieren nur noch auf dem Organigramm?
- Welche Mitarbeitenden arbeiten längst in mehreren Dimensionen — haben aber nur ein Kästchen?
- Welche „Projekte” sind in Wahrheit Dauerbaustellen, die in die Regelorganisation gehören?
Wie sich diese organisationale Verschiebung mit der zweiten großen Veränderung verbindet — wie AI die Sichtbarkeit nach außen verändert —, zeigt der Recap beider Business-Forum-Vorträge. Dass Tools wenig bringen, wenn die Arbeitslogik gleich bleibt, vertieft Workflow first, Tool second.
Häufige Fragen
Ersetzt AI ganze Rollen und Abteilungen?
Nein. AI übernimmt einzelne Tätigkeiten, keine ganzen Rollen — Entscheidungen bleiben beim Menschen. Aber weil Tätigkeiten quer zum Organigramm verlaufen und von vielen ausgeführt werden können, verliert die Organisation nach Fachabteilungen an Ordnungskraft.
Was ist der Organisations-Gap?
Zusätzlich zum Implementation Gap (fehlende Betriebs-Infrastruktur) beschreibt der Organisations-Gap, dass AI Strukturen verändert, solange Unternehmen weiter nach Fachlichkeit statt nach Wertschöpfung steuern. Wer das aktiv gestaltet, behält die Kontrolle.
Ist das nicht einfach eine doppelte Matrix?
Teilweise — aber mit klarer Guidance: Das Team an der Wertschöpfung ist das führende Element, die Disziplin dient der fachlichen Entwicklung. Das Team hält die Kapazität, über Squads kommt der Outcome. Wo der größte Hebel liegt, zeigt der kostenlose Diagnose-Call.